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结束这场长达万年之久的大战。

> 厂商新闻《中国变了，“美式”星巴克扛不住了星巴克中国易主后，还赶得上中国的“效率革命”吗？》特朗普继续对日本施压：日本需要开放市场 时间：2025-11-07 23:59

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文｜商业数据派 郭梦仪

纷纷绕绕的星巴克中国的股权交易，最终靴子落地。交易官宣后，许多顾客发现，星巴克变了。

最近去星巴克的小夏（化名）发现，星巴克门店一改美国爵士乐，正在滚动播出“千禧歌单”：爱的主打歌、因为爱所以爱的老歌弥漫在空气中。

回想1999年星巴克进入中国正值千禧年，如同穿梭时空，26年后的星巴克中国，又站到了新的起点。

11月4日，博裕资本以40亿美元，拿下星巴克中国约60%的股权与特许经营权，与星巴克成立合资公司共同经营在华业务，成为长达一年的星巴克中国竞购中唯一的获胜者。而在此轮交易中，星巴克中国的估值超过了130亿美元。

竞购者中，大家普遍给出的报价在星巴克中国2025年预计EBITDA的10倍，甚至15倍。

要知道，瑞幸咖啡现在的估值是其未来预计EBITDA的9倍，2017年麦当劳中国出售时，公开数据测算称它的价格约是EBITDA的11倍。

即便星巴克价值犹在，但在中国品牌构建了更贴合中国市场的“效率体系”和“产品创新体系”的现制咖啡茶饮市场之下，该如何发展星巴克中国？

而现在，这个问题需要星巴克和博裕资本共同来解。

01 “后知后觉”的星巴克

近几年，随着中国咖啡品牌和茶饮品牌的崛起，星巴克的市场份额一直在大幅萎缩。

而最大的“反扑者”蜜雪冰城背后的推手，正是这次拿下星巴克中国的博裕资本。

如果说星巴克是咖啡进入中国大众消费市场的启蒙者，应该没有人会反对。

1999年星巴克在中国开出第一家店时，中国人喝的主要饮品是茶，咖啡文化几乎不存在。

在当时，咖啡多被视为外贸公司的“专属饮品”，而星巴克通过舒适的环境、标准化的服务和稳定的品质，将咖啡打造成一种生活方式。

此后的20年里，星巴克在中国市场一路高歌猛进，2008年门店数量突破100家，2015年突破2000家，2020年达到4800家，巅峰时期占据中国高端咖啡市场60%以上的份额，成为无可争议的行业巨头。

天时地利人和造就星巴克在中国的巨大成功——千禧年后，中产阶级不断壮大，人们以极高的热情拥抱了国际生活方式，欣然接纳了星巴克30多元一杯咖啡的定价。“第三空间”这个词，在星巴克里闲坐、社交甚至谈生意，也代表了中国在经济上行时代里的惬意、乐观和欣欣向荣。

但转折点在2017年悄然出现。

这一年，瑞幸咖啡成立，以“互联网咖啡”的模式掀起价格战，9.9元、12.9元的特价咖啡直接冲击星巴克30元以上的价格体系。

与此同时，Manner、MStand等精品咖啡品牌崛起，以“小门店、高坪效”的模式切入中高端市场，用更低的成本提供不输星巴克的咖啡品质。

瑞幸最新财报显示，截至2025年二季度末，其门店总数达26206家，环比增长8.8%，含16968家自营店与923家加盟店；库迪则在9月末实现门店数量超15000家，且已达成盈利目标。

而现制茶饮老大蜜雪冰城，则通过幸运咖在下沉市场构建的“低价咖啡+高密集门店”网络，培养了大量潜在咖啡消费者的饮用习惯，形成了对星巴克下沉扩张的“先发优势壁垒”。

相比之下，星巴克目前在华门店数仅约8000家，显著落后于对手。

更严峻的挑战来自新茶饮的跨界冲击。

喜茶、奈雪的茶等品牌将咖啡元素融入茶饮，推出“生椰拿铁”“厚乳拿铁”等爆款产品，价格定位在15-25元之间，既满足了消费者对咖啡风味的需求，又契合了茶饮的饮用习惯。

面对本土品牌的围剿，星巴克并非毫无动作。

2020年，星巴克中国提出“数字化转型”战略，推出“专星送”外卖服务、升级会员体系，并尝试“快取店”“外卖厨房店”等轻资产模式，试图降低运营成本、提升坪效。

2021年，星巴克又推出“星巴克中国2025战略愿景”，计划到2025年新增2000家门店，其中下沉市场门店占比提升至30%。

此外，今年6月，星巴克选择了降价。星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大系列共10款产品集体降价。这是星巴克第一次降价，进入中国26年来的第一次。

但低头并不意味着解困，中国的卷王品牌开始出海，瑞幸、库迪等陆续开出海外店，在全球范围内挑战星巴克。

因此，加速扩张成为星巴克引入中国合伙人的应有之义。

双方规划，未来将星巴克中国的门店规模逐步拓展至20000家，重点为下沉中小城市及新兴区域。

02 下沉市场靠博裕？

早在2022年，当时的星巴克中国首席运营官刘文娟告诉界面新闻：“当我们在谈咖啡市场拓展的时候，星巴克看重的不仅仅是全国300多个地级市场，也包括了近3000个县域市场。”

这次和博裕资本的合作，星巴克也有布局下沉市场的意思。毕竟之前，星巴克虽然也在铺下沉市场的门店，但回报率并不高。

之所以重视下沉市场，是因为现制咖啡在下沉市场的发展非常之好。

据欧睿数据显示，2024年，中国咖啡产业规模达3133亿元，同比增长18.1%；全国人均年咖啡消费已达22.24杯，为美国的1/10、日本的1/4，渗透率还有待提高。尤其在下沉市场上，瑞幸咖啡县域门店单店日均杯量已达到城市门店的85%，客单价反超城市门店12%。

这意味着下沉市场是未来咖啡行业的核心增长极，而谁能掌握下沉市场的运营逻辑，谁就能占据行业主导地位。

到了2025财年，星巴克中国新进入166个县级市场，较上一财年接近翻倍，全财年累计净新增门店达415家。

下沉市场门店在整体中的占比，从2024年末的17%升至35%。

为适应下沉市场，星巴克中国还调整了门店模型，采用“小而美”的轻量化模型。

单店面积从传统大店的200平方米压缩至80平方米—120平方米，降低堂食座位比例，重点配置取餐区与外卖窗口。

这也让星巴克中国的经营业绩有所回暖。根据10月30日发布的2025财年第四季度及全年业绩报告，星巴克中国市场营业收入连续第四个季度增长，达到8.316亿美元，同比增长6%。2025全财年收入达到31.05亿美元，同比增长5%。

但这还远远不够，相比万店的瑞幸、蜜雪冰城和库迪，星巴克中国的门店却只有8000家。其核心问题，在于星巴克的外资基因与中国市场的快速迭代存在“水土不服”。

下沉市场开店的困难在于，尽管成本显著低于一线城市，但消费体量与复购也有限，适合星巴克现有店型的选址亦不多。

而星巴克的决策链条过长导致产品创新滞后，2025年本土品牌平均每月推出5款新品，而星巴克仅为2款；直营模式下的高人力成本、高租金成本，使其无法参与本土品牌的价格战。

再论及刚需，人们或许更愿意去接受一杯不超过10元的咖啡，而星巴克的“第三空间”也难有广泛的发挥。比起大城市的商务场景，这里的星巴克店更可能会被用来相亲。

在此背景下，引入熟悉中国市场的本土资本，成为星巴克破局的必然选择。而博裕资本之所以能从众多竞争者中脱颖而出，核心在于其在下沉市场的资源整合能力和消费赛道的投资经验。

奢啡联合创始人、CFO彭超向商业数据派表示，星巴克此前的自营模式在下沉市场速度慢、成本高，面对瑞幸等本土品牌的竞争，决策和本土化创新不够敏捷。这次交易后，星巴克等于从“自己开店当老板”变成了“出让品牌使用权并抽成的房东”，风险大大降低。

在合作模式上，博裕资本并非简单的财务投资者，而是深度参与星巴克中国的运营管理。

根据双方公告，博裕资本将主导星巴克中国的下沉市场拓展，推出“加盟+直营”的混合模式，其中下沉市场门店以加盟为主，由博裕资本筛选符合条件的本土加盟商，并提供供应链支持；一二线城市核心门店仍保持直营，保障品牌调性。

但挑战依然存在，下沉市场消费者对价格敏感度较高，星巴克下沉门店的客单价约为25元，虽低于一二线城市的32元，但仍高于瑞幸的18元和幸运咖的10元。

03 中国变了，星巴克却没跟上

无论是被中国品牌围剿，还是对下沉市场的开发过于缓慢，星巴克中国的易主，本质上是中国咖啡市场从“品牌溢价竞争”进入“效率竞争”的必然结果。

纵观星巴克的发展，近几年被中国品牌围剿的本质原因，还是在于中国变了，但星巴克却落伍了。

在星巴克进入中国的前20年，市场处于“启蒙期”，消费者对咖啡的认知有限，品牌影响力是决定市场份额的核心因素，星巴克凭借“第三空间”的品牌故事，能够维持高定价和高利润率。

但随着本土品牌的崛起，中国咖啡市场消费属性正从“社交场景”加速转向“日常饮品”，消费群体也更趋年轻化，对性价比和数字化体验要求更高。

本土品牌之所以能在下沉市场快速扩张，核心在于构建了“低成本、高效率”的运营体系：瑞幸通过数字化管理降低库存周转天数至7天，Manner通过小门店模式将坪效提升至星巴克的2倍，幸运咖通过供应链整合将咖啡豆采购成本降低30%。

博裕资本入主星巴克，本质上是帮助星巴克嫁接本土的“效率基因”。

通过引入加盟模式降低运营成本，通过与被投企业合作提升供应链效率和数字化能力，通过本土化的产品创新贴合下沉市场消费者需求。

而反观星巴克，如果不易主，很难做到根据市场最新动态进行改变。

星巴克的保守根植在企业基因中。前几年的一档播客节目里，星巴克创始人霍华德·舒尔茨表达了他对手机app的不满。尽管现在星巴克相当部分的订单都来自数字化渠道，但他仍认为“屈服于手机应用”是星巴克的“阿喀琉斯之踵”，因为这会破坏星巴克的优质体验，让咖啡沦为普通商品，星巴克不再是星巴克。

但在中国，星巴克还能不能是舒尔茨的星巴克呢？还真不一定。

本土品牌的崛起并非单纯的“价格战”胜利，而是构建了更贴合中国市场的“效率体系”和“产品创新体系”；星巴克的转型也并非“降维打击”，而是通过资本合作实现“本土赋能”。

关于“星巴克是否会变成蜜雪冰城”的疑问，答案显然是否定的。

蜜雪冰城的核心逻辑是“极致性价比”，通过规模化采购和简化产品工艺，实现低价走量；而星巴克的核心竞争力依然是“中高端品牌调性”，其下沉市场策略并非单纯的降价，而是通过“差异化产品+场景创新”实现错位竞争。

未来，中国咖啡市场的竞争将从“品牌竞争”“价格竞争”升级为“效率竞争”“生态竞争”，星巴克与本土品牌的博弈还将持续，但可以肯定的是，这场博弈将推动中国咖啡行业走向更成熟、更多元的发展阶段。

而星巴克中国的易主，只是这场变革中的一个缩影。

 

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